Lancée en Corée du Sud en juillet 2017, la banque en ligne de l’application mobile KakaoTalk s’est très rapidement fait une place sur le marché. Elle dégage aujourd’hui ses premiers bénéfices.
En Corée du Sud, l’application de messagerie KakaoTalk a su résister face à l’essor de WhatsApp et Messenger sur son marché domestique : elle y revendique 44 millions d’utilisateurs actifs mensuels, pour une population de 51 millions d’habitants. Le groupe KakaoTalk édite aussi des applications de transport, jeux mobiles, contenus musicaux et de vente d’e-books.
Tout comme Facebook, le réseau social sud-coréen cherche à multiplier les points de contact avec ses utilisateurs et diversifier ses sources de revenus, afin de réduire sa dépendance à la publicité. Quel que soit le domaine, sa recette pour lancer de nouveaux produits s’appuie sur quatre avantages concurrentiels : une base d’utilisateurs incomparable à l’échelle du pays, une utilisation à travers tout le pays et par toutes les couches de la population, un accès inégalé et massif à des données utilisateurs et des coûts d’acquisition réduits au minimum.
Les services financiers sont rapidement apparus comme un secteur où KakaoTalk pouvait s’imposer, grâce aux synergies entre ses différents services et à la force de son image de marque. En juillet 2017, après l’obtention d’une licence bancaire, le réseau social a donc lancé sa banque mobile sous le nom de KakaoBank, en partenariat avec des acteurs établis du secteur des services financiers, des e-commerçants et le géant chinois Tencent.
Le paiement entre amis en moins de 10 secondes
KakaoBank propose une offre bancaire 100% mobile, se distinguant par son ergonomie et la qualité de son expérience utilisateur : deux domaines où l’expertise des équipes du réseau social a été déterminante. C’est aujourd’hui l’application bancaire la plus téléchargée du marché sud-coréen, devant celle de KB Kookmin Bank, leader historique de la banque dans le pays, par ailleurs actionnaire de KakaoBank.
Le service qui bénéficie le plus des liens avec KakaoTalk est le paiement entre amis, possible en moins de 10 secondes, grâce à la connexion avec le carnet d’adresses de l’utilisateur. KakaoBank propose aussi une ouverture de compte en 7 minutes, en raison d’un KYC simplifié par l’intégration avec KakaoTalk ou le transfert d’argent à l’étranger en 3 minutes, à des tarifs dix fois inférieurs à ceux du marché. Le service client est opéré par chat, chatbot (34% des requêtes) et via des centres d’appel (453 agents en juillet 2018).
La banque mobile propose en outre des cartes bancaires physiques, qui arborent les dessins des très populaires, mascottes de la messagerie KakaoTalk : 8,3 millions d’entre elles ont déjà été émises. “Certains clients ont dû attendre trois mois pour recevoir leurs cartes, en raison du succès inattendu de l’offre”, a reconnu Hoyoung Yun, son CEO, qui s’exprimait début juin à Amsterdam, lors de la conférence Money2020 Europe.
8,6 millions de dollars d’encours de crédit
KakaoBank s’est aussi lancée avec succès dans le crédit à la consommation, en proposant des micro-crédits validés en une minute, grâce aux données dont dispose l’entreprise sur ses clients. KakaoBank a ainsi émis l’équivalent de plus de 8,6 millions de dollars de crédits à la consommation, pour plus de 13,7 millions de dollars de dépôts.
Au premier trimestre 2019, la néo-banque sud-coréenne a annoncé avoir dégagé les premiers bénéfices de son existence, après plusieurs trimestres de pertes : l’équivalent de 5,8 millions de dollars. “Nous ne vendons pas des produits, nous apportons des solutions à des problèmes que rencontrent nos clients”, explique Hoyoung Yun. Selon lui, c’est cette approche qui permet à KakaoBank de faire la différence sur son marché.
En moins de deux ans d’activité, la banque mobile a déjà généré 9,3 millions d’ouvertures de comptes (soit 33% de la population active en Corée du Sud), dont plus d’un million dès la première semaine. Ces clients s’ajoutent aux 28 millions d’utilisateurs du service KakaoPay, ouvert quelques années plus tôt. Une performance, même dans un pays où la multi-bancarisation est la norme : K Bank, l’autre banque en ligne du marché, lancée quelques mois avant Kakao Bank par l’opérateur télécoms KT Corp., peine à dépasser le million de clients.
Un écosystème complet de services financiers
“L’idée du groupe KakaoTalk est de basculer d’une application de messagerie vers un écosystème complet de services”, assure Hoyoung Yun : la fintech est l’un des axes de développement les plus prometteurs pour l’entreprise, aux côtés du divertissement et des licences de produits dérivés.
Pour des raisons réglementaires, KakaoTalk ne pouvait détenir qu’une part minoritaire de sa filiale lors de son lancement : le réseau social s’est donc allié à un établissement bancaire établi, Korea Investment Holdings, qui détient 50% de Kakao Bank, ainsi qu’à Ebay (4%), Tencent (4%) et à la Poste sud-coréenne (4%), notamment. La loi a récemment changé et KakaoTalk a déjà exprimé son intention d’accroître sa participation dans la banque qui porte son nom, via une augmentation de capital : de quoi apporter aussi des moyens supplémentaires pour accélérer le développement de l’entreprise.
En attendant, KakaoBank étend progressivement sa palette de services financiers, notamment avec des outils d’investissement pour ses utilisateurs, mais aussi des services pour d’autres fintech, en BtoB. Les équipes de la banque se préparent également aux prochaines évolutions technologiques : après le mobile, elles anticipent le développement des services vocaux, au travers des enceintes intelligentes.
LES CHIFFRES CLÉS DE KAKAOBANK
9,3 millions de comptes ouverts en deux ans (un tiers de la population active sud-coréenne) 8,3 millions de cartes bancaires émises L’équivalent de 13,7 millions de dollars de dépôts, 8,6 millions d’encours de crédits Un résultat net de 5,8 millions de dollars au premier trimestre 2019 34% des requêtes du service client gérées par un chatbot
En pleine transformation numérique, les banques françaises doivent faire face à de nouveaux besoins en termes de compétences chez leurs salariés. Tour d’horizon des programmes mis en place dans six grandes banques françaises pour accompagner leurs collaborateurs vers de nouveaux métiers.
La transformation des métiers est un sujet majeur pour les banques. “Avec le digital, les compétences d’hier ne sont pas celles qui sont attendues aujourd’hui”, commente Sébastien Lourdin, responsable du service gestion RH et mobilité du Crédit agricole Ile-de-France (Cadif). L’évolution vers de nouveaux savoir-faire est un défi colossal et les banques françaises sont en train de s’équiper d’outils innovants pour le surmonter. “Quand nous faisons notre GPEC, c’est-à-dire la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences [équivalent du SWP, strategic workforce planning, ndlr], nous identifions les compétences dont on aura besoin dans le futur et nous étudions l’écart avec les compétences que nous avons actuellement chez les salariés. Puis, nous établissons un plan d’évolution”, décrit Cristèle Pernoud, responsable du programme de gestion des compétences ACE chez Société Générale. Problème : la plupart des banques n’ont pas actuellement à disposition dans leurs systèmes RH une base de données satisfaisante sur les compétences de leurs salariés. Leur cartographie représente donc le premier défi. “C’est une donnée stratégique pour le développement de nos collaborateurs, assure Cristèle Pernoud. Les managers ont besoin d’identifier rapidement où ils peuvent dénicher des compétences spécifiques pour un projet donné et les salariés, quant à eux, veulent valoriser leurs compétences.”
Cartographie des compétences
Plusieurs grandes banques françaises ont donc fait appel à la start-up 365 Talents, qui commercialise une plateforme SaaS d’autodéclaration de compétences. Les salariés indiquent leurs expertises avec leurs propres mots – qui peuvent d’ailleurs aller au-delà de celles requises pour leur métier (associatif, expériences passées…). Les utilisateurs peuvent tout de même commencer par connecter leur profil LinkedIn ou leur CV afin de préremplir et détecter des compétences, avant de compléter ou modifier les données. Par contre, contrairement à d’autres solutions comme boost rs ou Monkey tie, 365 Talents ne recourt pas à l’intelligence artificielle pour faire de l’auto-complétion et de l’aide à la réflexion.
Les compétences ne doivent pas être validées par un manager ou par un pair : le salarié est totalement maître de sa déclaration. “Nous n’avons pas de problème de surévaluation. Souvent, on se rend compte plutôt qu’il a tendance à se sous-évaluer”, affirme Sébastien Lourdin, du Cadif, qui fait partie des clients de la start-up. La banque a passé en revue 54 start-up en mesure de répondre à son besoin puis en a reçu cinq avant de choisir 365 Talents (qui compte par ailleurs Crédit Agricole Création à son capital). “365 Talents est agile et a été capable de présenter en quelques jours une réponse à notre expression de besoin”, souligne Sébastien Lourdin.
La société revendique une quinzaine de clients grands comptes, dont la moitié en banque et assurance, dont April, Allianz ou la Caisse des Dépôts. Société Générale utilise également l’outil dans le cadre d’un programme de déploiement baptisé ACE. “La plateforme construit dynamiquement le référentiel grâce à l’analyse sémantique du langage naturel, raconte Cristèle Pernoud. Elle ne se repose donc pas sur un référentiel de compétences prédéfini et figé – très fastidieux à constituer compte tenu de la diversité des métiers et leur granularité – mais le conçoit dynamiquement à partir des compétences que les collaborateurs déclarent avec leurs propres mots.” Le CEO de 365 Talents, Loïc Michel, indique recenser plus de 12 000 nouvelles compétences chaque mois chez Société Générale.
Des projets plus larges de RSE
Au Crédit Mutuel, la réflexion concernant la cartographie est également en cours. “Nous avons pour projet la création d’un référentiel de compétences qui viendra irriguer tous les process RH et de formation d’ici la fin de l’année”, annonce Reynald Chapuis, nommé DRH dédié à la transformation digitale chez Crédit Mutuel Alliance Fédérale il y a un an. Une création de poste qui montre l’importance accordée par le groupe à ce sujet. “Nous avons réalisé un PoC pour étudier comment nous pourrions faire évoluer notre référentiel de compétences. Nous avons finalement décidé de le faire évoluer en amélioration continue plutôt que de le réécrire complètement ; et nous souhaitons passer d’une logique métier à une logique compétences”, précise Reynald Chapuis.
Un premier outil a été lancé avec la société Isograd pour évaluer les compétences des conseillers sur les outils numériques, via une certification interne (de type TOSA), et les aider à progresser en la matière. Les salariés pourront se positionner sur sept niveaux d’expertise, en utilisant la solution de manière anonyme autant de fois qu’ils le souhaitent pour se former. Crédit Mutuel prépare aussi la mise en place d’un réseau social à l’échelle du groupe, pour encourager la collaboration entre les entités. “Dans ce cadre, les collaborateurs pourront décrire qui ils sont et leurs compétences, détaille Reynald Chappuis. Cette acception des compétences va varier d’une organisation à une autre, mais l’important est de réussir à transformer des objectifs pédagogiques en acquisition des compétences.” À terme, le responsable veut pousser les services RH dans “une vision de marketplace, de plateforme de services à mobiliser” où les collaborateurs pourront s’évaluer et se voir proposer des formations correspondant à leur projet professionnel.
Enfin, chez Arkéa, la volonté de refondre l’intranet s’est transformée en un projet plus ambitieux de réseau social d’entreprise. Le dispositif prévu comprendra notamment la création d’une base de données des talents et des compétences, signale Morgan Marzin, nommé fin 2017 pour diriger une mission de deux à trois ans dédiée à la transformation managériale et RH du groupe. Des PoC auront lieu en 2019 sur le sujet.
, nommé fin 2017 pour diriger une mission de deux à trois ans dédiée à la transformation managériale et RH du groupe. Des PoC auront lieu en 2019 sur le sujet.
Mobilité interne
Une fois réalisée, la cartographie permet de favoriser la mobilité interne et l’employabilité des salariés. “365 Talents rapproche les compétences déclarées par le collaborateur avec les compétences attendues des postes à pourvoir en interne et va proposer des fiches descriptives des postes ouverts dans tout le groupe à l’international”, considère Cristèle Pernoud, de Société Générale. Surtout, “la plateforme nous permet d’imaginer des passerelles en fonction des compétences et non de poste à poste.”
L’identité professionnelle du collaborateur ne se résume donc plus à son poste mais “à toutes les compétences acquises au cours de sa carrière” et une palette plus large de savoir-faire est mise en avant, fait-elle valoir. “Cela permet au collaborateur de se valoriser et de réfléchir à son projet professionnel. Quant au manager et au chargé RH, ils peuvent identifier rapidement les compétences pour un projet ou un poste”, estime Cristèle Pernoud. Les modalités de communication des annonces de postes auprès des salariés diffèrent selon les établissements. Le Cadif a par exemple opté pour des notifications mail, tandis que le salarié de Société Générale doit se rendre sur la plateforme pour les consulter.
Orienter vers la formation
BPCE, qui a également testé 365 Talents, a finalement choisi la solution de la start-up WiserSkills. “365 Talents était plus innovant puisque l’outil est basé sur l’intelligence artificielle et supprime toute notion d’un référentiel préétabli, reconnaît Serge Derick, directeur stratégie et développement social DRH. Mais WiserSkills répondait davantage à nos besoins de tracer la montée en compétence et était déjà opérationnel sur ce sujet.” Car, une fois la cartographie réalisée et la mobilité interne favorisée, la formation et la montée en compétences vers les nouveaux métiers représentent le troisième enjeu de taille pour les banques.
Un PoC a été développé avec WiserSkills et BPCE s’apprête désormais à entrer en production. Concrètement, des quiz permettent aux salariés de se positionner sur des compétences prédéfinies puis l’employeur peut leur proposer des postes correspondants. “Nous pouvons ensuite faire vivre les référentiels en les adaptant aux situations locales”, ajoute Serge Derick.
Société Générale a aussi prévu “de se pencher davantage prochainement sur les compétences à développer”, dévoile Cristèle Pernoud, sans préciser encore les contours du projet. Le CEO de 365 Talents explique en tout cas que la plateforme “s’interface avec des outils de formation, et le moteur d’analyse peut proposer des formations adaptées aux opportunités de poste ou de mission suggérées”.
Déploiement et adoption
Chez Société Générale, après un PoC mi-2017 auprès de 1 200 salariés, un passage à l’échelle a été organisé en avril 2018. 30 000 collaborateurs de 14 pays ont été invités sur la plateforme et 12 000 nouvelles compétences sont déclarées chaque mois. 17 000 opportunités ont été identifiées et proposées aux collaborateurs en fonction de leurs compétences. “Le taux de création de profil dépasse les 50% pour certains environnements”, se félicite Cristèle Pernoud. La plateforme est déjà disponible en français et en anglais et le déploiement va continuer progressivement pour couvrir les 147 000 collaborateurs du groupe. La totalité des métiers sont déjà couverts par le référentiel dynamique.
Reste à savoir comment faire accepter ce nouvel outil aux salariés. Les banques mettent l’accent sur le volontariat. Chez Société Générale, tous les collaborateurs sont invités à se créer un profil mais ce n’est pas obligatoire – la banque des emplois et les fiches métiers sont de toute façon accessibles à tous les collaborateurs. “Cela intéresse particulièrement ceux qui sont en mobilité et qui sont très intéressés par les postes ouverts, note Cristèle Pernoud. Ceux qui ne le sont pas se tourneront surtout vers les fiches métiers, pour réfléchir à leur futur projet professionnel. Et si une fiche métier les intéresse, ils pourront identifier les compétences à développer.”
La banque a mis en place des procédures d’accompagnement du changement, à la fois auprès des collaborateurs mais aussi des managers et des RH. Des ateliers de démonstration ont été organisés. “Petit à petit, on ancre la plateforme dans le quotidien des collaborateurs, managers et RH. Par exemple, on va conseiller de l’utiliser avant un entretien RH”, relève Cristèle Pernoud.
Chez BPCE, les PoC menés avec quatre entités (des réseaux Banque Populaire et Caisse d’Épargne) ont été réalisés en impliquant des salariés sur des périmètres restreints. “Un outil ne vaut que par l’usage et la manière dont il s‘insère dans les pratiques managériales de l’entreprise et surtout par l’embarquement des managers et collaborateurs”, conclut Serge Derick.
La formation de plus en plus mobile
Les modalités de formation, elles aussi, évoluent. Chez Cadif, la formation présentielle en externe, dont “le résultat sur l’acquisition des compétences n’était pas évident”, selon Sébastien Lourdin, est plutôt remplacée par d’autres formats. Un MVP a été créé fin 2017 avec la start-up Smart Hanson, spécialisée dans la gamification. Une plateforme a vu le jour : “un mélange de micro-learning, de questions sur des thématiques particulières et de montée en compétences, matérialisée de manière gamifiée par des niveaux.” Cette expérience basée sur le volontariat a enregistré 80% de participation de la part du réseau et deux tiers des collaborateurs du réseau ont réalisé plus de trois quarts des jeux. D’autres projets verront le jour avec la start-up. La banque donne aussi accès pour ses salariés à Koober, start-up proposant des résumés de livres sur divers sujets, notamment liés au numérique.
Chez BPCE, les salariés peuvent se former au digital sur B’digit, une plateforme d’acculturation, et bénéficier de formations sur le site d’e-learning Click and Learn. Au Crédit Mutuel, qui fait état d’un budget formations de 6,5% de la masse salariale, la moitié des heures de formation concerne les nouvelles activités et la moitié le développement de compétences pour accéder à des promotions. “Nous utilisons de plus en plus du distancié et de la visio”, explique Reynald Chapuis, DRH en charge de la transformation digitale. Même chose à la Banque Postale, qui propose désormais des formations “en salle, mais aussi sur son ordinateur au bureau, en e-learning, et même sur son smartphone pro, en classe virtuelle, pour être au plus proche de l’apprenant dans la transformation de son mode de vie”, décrit Régis Meunier, directeur de l’École de la Banque et du Réseau. Le présentiel est passé de 69% des formations en mars 2017 à 50% fin avril 2019.
Régis Meunier travaille aussi à “adapter les formations dispensées aux compétences projetées sur nos métiers de demain”. Un outil a ainsi été développé il y a deux ans pour accompagner le passage dans les services financiers de La Poste à des postes de back office pour du front ou du middle : “il scanne les compétences de chacun via des quizz et oriente vers des solutions de formation pour répondre aux besoins des nouveaux postes. Cela a été testé sur une partie des collaborateurs et l’outil sera généralisé cette année.”
Depuis 2018, la Bred utilise les services de Dataiku pour ses projets de Big Data. Lors du salon Big Data Paris 2019, deux de ses data scientists ont présenté un cas d’usage portant sur la gestion du parc de guichets automatiques bancaires (GAB).
Comment limiter le temps d’indisponibilité de ses 620 guichets automatiques bancaires (GAB), aussi bien en France que dans les DOM-TOM ? C’est de ce besoin exprimé par la Bred, banque du groupe BPCE, qu’est né un projet de machine learning présenté par le data scientist François Simeonidis lors du dernier salon Big Data Paris 2019. Pour y parvenir, la Data Factory de la banque a fait appel à Dataiku, une entreprise de Service as a platform (SaaS) fondée en 2013 par Florian Douetteau, Marc Batty, Clément Sténac et Thomas Chabrol. Son outil phare : le Data Science Studio (DSS), une plateforme collaborative qui permet aux équipes de data scientists, data analysts, aux directions business ou aux équipes IT de mener leurs projets big data de bout en bout, de la préparation des données jusqu’à l’outil data opérationnel.
Variations d’indisponibilité
François Simeonidis explique : “nous avions une base de relevés d’indisponibilité de nos guichets, et nous souhaitions nous en servir pour améliorer leur gestion et les interventions”. Avec son équipe et Dataiku, ils travaillent sur un Proof of Concept. Dans la proposition : une interface unifiée, une couche de data science, et une autre de data visualisation. Le temps de les chiffrer, de présenter les premiers résultats, puis de livrer : le PoC est prêt 30 jours plus tard. Et les résultats sont probants.
“Les données nous ont permis de constater que, sur la totalité des relevés d’indisponibilité des guichets, la répartition de la durée de ces pannes était très asymétrique”, explique le data scientist, graphique à l’appui. 20% de ces arrêts durent moins de 4 secondes, 40% moins de 2 minutes, et seulement 20% dépassent les 15 minutes. Autre découverte de l’équipe de la Data Factory : ces indisponibilités s’avèrent tout à fait irrégulières dans le temps. “Dans les DOM-TOM, on devine qu’un événement climatique peut avoir des effets sur la mécanique de plusieurs GAB à la fois”, avance l’ingénieur, mais autrement, il reste difficile d’expliquer pourquoi plus de machines tombent en panne en mars 2018 qu’en mars 2017.
Les analystes regroupent alors les GAB par types et par durée d’indisponibilité, et réalisent que 72,25% d’entre eux ne rencontrent que rarement des problèmes. “Sur les autres, les analyses de données ont permis de faire remonter des défauts techniques : certains ont des problèmes de crypteurs, d’autres présentent plutôt des faiblesses de lecture de carte, ou bien de communication avec le réseau”, relate François Simeonidis. Une autre approche a aussi été tentée, en construisant des agrégats d’indisponibilités pour observer si les pannes antérieures permettaient d’anticiper les suivantes, mais cette technique n’a pas fonctionné correctement. “Finalement, nous avons choisi d’établir des seuils de durée d’indisponibilité au delà-desquels nous savons désormais qu’il faut envoyer une équipe réparer le guichet automatique”, ajoute le responsable du projet. Comme certaines indisponibilités de GAB durent moins d’une ou deux secondes, l’équipe a aussi construit des outils de paramétrage pour pouvoir conserver les seules informations de la base de données qui les intéressent, et en évacuer le bruit.
Montée en compétences
Puis est venue l’étape de la mise à l’échelle : la Data Factory utilise alors les fonctionnalités du DSS permettant de séparer le processus en sous-projets, plus simples à produire. La plateforme a aussi permis d’implémenter les différentes approches de l’analyse des données remontées du parc de GAB : le modèle général, mais aussi ceux concernant des sous-populations, par zones géographiques ou selon le mainteneur des machines par exemple. L’outil construit pour ce cas d’usage a été installé en deux fois, d’abord pour le cluster de test, puis pour celui de production.
François Simeonidis souligne le besoin d’y dédier une personne à plein temps pendant les premiers mois d’utilisation, mais aussi la possibilité qu’a offert Dataiku de commencer l’industrialisation dès la phase de prototypage, et la souplesse de sa solution. “Elle nous a notamment permis de gagner du temps dans l’analyse des données et dans les premiers choix de nos paramètres de classification, tout en nous laissant programmer en python ou R quand c’était plus efficace”, indique-t-il.
Plus globalement, le recours aux services de Dataiku a permis à la BRED de structurer les projets de data science, de mieux les suivre, et a favorisé l’acculturation au big data dans l’entreprise. Gilles Demarre, account manager de Dataiku, confirme le constat : plusieurs cas d’usage ont été identifiés par la BRED – des scores d’appétence, des risques d’attrition, ou encore de la lutte contre la fraude, notamment. “Or l’un de nos buts est d’opérer un vrai transfert de compétences vers les utilisateurs du DSS”, explique-t-il. Si, dans un premier temps, Dataiku a envoyé son partenaire Avisia aider à définir les besoins précis de la Data Factory, l’entreprise a ensuite mis sa plateforme à disposition, puis laissé les data scientist et les data analyst en utiliser les fonctions qui les intéressaient. Devant le cas des GAB, Gilles Demarre estime que “les équipes de la BRED ont visiblement gagné en agilité et en rapidité dans la réalisation de leurs projets big data.”
Une rationalisation pour une meilleure exploitation des données
En 2015, la Bred réfléchit à son usage de la data science : elle développe son cluster de données, le couple à des outils de l’écosystème Hadoop – un framework libre et open source qui facilite la fabrication d’applications distribuées et leur mise à l’échelle – tels qu’Apache Spark ou Apache Hive, et réalise ses premiers cas d’usage. En 2018, elle crée une Data Factory pour gérer les projets de data science de la DSI, ainsi que, notamment, ceux des divisions développement et risque et conformité. “Il est arrivé un moment où nous avions trop d’outils différents pour les maintenir et les utiliser efficacement”, explique Bertrand Ring, en charge de la Data Factory. Par ailleurs, les métiers sont souvent obligés de se tourner vers la DSI pour préparer les données, accéder au cluster correspondant, ou lors de la mise à l’échelle. L’équipe se tourne donc vers Dataiku, dont le Data Science Studio rassemble la majeur partie de ce que d’autres logiciels font séparément. “Il a donné une autonomie nouvelle aux métiers, reconnaît Bertrand Ring. Un autre point positif est l’accent mis par le DSS sur la collaboration, rendue beaucoup plus simple via sa plateforme qu’à coups de mails et de téléphones.”
Grégory Herbert, vice-président Europe continentale de Dataiku, confirme : “notre vision est de sortir l’intelligence artificielle de la boîte noire qu’elle représente. Donc de la rendre explicable, et d’en faciliter la prise en main par les métiers”. C’est l’une des raison pour lesquelles l’entreprise intégrée au DSS des outils comme AutoML, un instrument d’automatisation du machine learning utilisable par des gens qui ne codent pas. “Cela participe à l’acculturation des entreprises au big data”, estime Grégory Herbert.
Dans une conférence donnée à la Banque de France en mai 2019, le gouverneur de l’Autorité Monétaire de Singapour a développé sa vision du futur de l’industrie financière. L’évolution du secteur ne peut se faire selon lui sans s’appuyer sur les trois pieds que sont la finance pure, la technologie, et la confiance.
La finance, la technologie et la confiance. C’est sur ces trois piliers que Ravi Menon, Gouverneur de l’Autorité Monétaire de Singapour (AMS), considère que l’évolution de l’industrie financière doit s’appuyer. Car “pour maintenir notre croissance, l’innovation est un passage obligé”, a déclaré lors d’une intervention à la Banque de France le 14 mai 2019 celui qui dirige l’AMS depuis huit ans. De concert avec son homologue français François Villeroy de Galhau, Ravi Menon constate effectivement que l’industrie financière est en butte au ralentissement persistant de l’économie, auquel s’ajoutent “des régulations toujours plus strictes et une compétition accrue”, et qu’il est nécessaire de trouver des leviers pour y répondre. La finance, donc, coeur de métier, en est un. Mais “les utilisateurs trouvent cette industrie trop compliquée à approcher”. Ravi Menon prévient : “certains commencent même à perdre confiance, à ne plus considérer que les banques sont capables de gérer leur argent !” Un paradoxe qu’il explique notamment par le manque de vision cohérente et complète qu’ont les banques des besoins de leurs clients. Le besoin de s’adapter et celui de mettre l’expérience client au centre des activités sont grands. Et pour y parvenir, la technologie est “un facteur critique de succès” insiste cet ancien secrétaire du ministère des finances singapourien.
Expérience client et interopérabilité
Car l’usage accru des données, les innovations des fintechs et des bigtech, les nouvelles technologies en elles-même permettent d’améliorer l’expérience client, et de la rendre “complète, personnalisable, et sans friction”. C’est aussi avec ce parcours utilisateur en tête que Ravi Menon milite pour l’interopérabilité entre les services imaginés par les acteurs traditionnels comme par les fintechs. Un programme sur lequel l’AMS travaille déjà à sa manière, lorsqu’elle promeut le système de paiement instantané par téléphone PayNow institué par neuf banques de la petite République asiatique, ou via le projet Ubin, qui utilise des technologies de registres distribués pour tester actuellement des échanges transfrontaliers instantanés avec le Canada ou la Thaïlande. Point de vue business, la technologie permet aussi d’améliorer la gestion du risque et d’améliorer la rentabilité, ne manque pas de souligner le gouverneur de l’AMS. A la question de KPI démontrant l’efficacité de l’usage des technologies pour l’industrie, il cite les coûts de traitement d’un chèque (au moins un dollar pour chaque) et du cash. Ravi Menon vise clairement la disparition du premier et la réduction significative de l’usage du second, “ce qui permettrait de gagner sur les coûts de traitement, de transport des fonds, de sécurité…”
Des modes de régulation voués à évoluer
Mais pour que tout cela fonctionne, le dirigeant de l’AMS, d’un commun accord avec le Gouverneur de la Banque de France, souligne le besoin de travailler la confiance. Gérer le risque cyber pour assurer la pérennité des systèmes est une urgence : “En moyenne, aujourd’hui, il faut 78 jours pour détecter une intrusion. Cela doit changer !” lance-t-il. La sécurité des informations est le pendant de la cybersécurité sur lequel banque et régulateurs doivent aussi se pencher, autant pour des raisons business que pour s’assurer la confiance des clients. “Ce qu’il est socialement acceptable de faire avec des données varie énormément d’un pays à l’autre” note-t-il, soulignant la nécessité de dessine une gouvernance forte sur ces thématiques sur lesquelles “les Etats-Unis et la Chine ne sont pas tellement avancés.”. C’est aussi sur la gestion des risques de l’usage d’intelligence artificielle et du big data qu’il voit se dégager un rôle important pour les régulateurs : “sans confiance envers les règles fixées, envers l’usage et les analyses réalisées, les acteurs financiers n’auront simplement pas la licence, l’autorisation sociale d’utiliser ces données.” Et de citer les règles préliminaires (purement indicatives pour le moment) qu’a établies l’AMS à propos de l’usage de l’intelligence artificielles. Mais Ravi Menon n’envisage pas l’évolution globale de l’industrie sans accompagnement cohérent des instances régulatrices. Alors que les fintech bousculent le marché en morcelant la chaîne de valeur, le Gouverneur de l’Autorité Monétaire de Singapour imagine donc une régulation morcelée elle aussi, “qui ne s’intéresserait plus à des secteurs financiers entiers, mais bien à chaque activité qui le compose”- et permettre ainsi aux nouveaux entrants de ne demander que les licences qui les intéressent précisément, plutôt que de devoir se plier à des règles pensées pour des institutions aux activités pus larges et plus risquées. Une vision que l’on retrouve déjà dans certains secteurs, celui des paiements notamment : en Europe, où il est possible de ne demander qu’un agrément précis (AISP ou PISP par exemple), mais aussi à Singapour, où la récente loi sur les services de paiement a séparé en 6 chapitres ce qui n’était autrefois régulé que d’un seul tenant. par Mathilde Saliou
Fin janvier 2019, AXA a publié son premier rapport public de prospective. Intitulé “Powering Fast Forward Thinking”, cette étude est un condensé du travail réalisé par le département prospective de l’assureur courant 2018. Entretien avec sa directrice, Cécile Wendling.
Quels sont les grands sujets de prospective qui vous ont occupée en 2018 ?
Nous avons travaillé sur l’avenir des inégalités et sur celui de l’alimentation. Dans tous les cas, nous cherchons à avoir une approche systémique du sujet. Si l’on prend celui de l’alimentation, par exemple, on pense à son impact sur la santé et à la façon dont on pourra gérer les risques associés. AXA assure aussi des agriculteurs : les évolutions environnementales et celles des modes d’alimentation auront certainement un impact sur leurs activités. Nous couvrons aussi des producteurs alimentaires, donc il faut réfléchir à ce que peuvent être les bonnes et mauvaises pratiques dans ces domaines, anticiper les risques qu’ils peuvent provoquer ou rencontrer, etc.
En pratique, qu’avez vous fait pour travailler sur ces sujets ? Comment fonctionne le département prospective d’AXA ?
La prospective est un travail de temps long. C’est aussi un travail transversal : nous étudions aussi bien les évolutions à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise. Nous sommes une équipe de cinq personnes et nous essayons de détecter les signaux faibles de changements profonds à venir. Comme nous disposons de très peu de données pour évaluer ces signaux, nous utilisons surtout des modèles qualitatifs. Nous les alimentons de nos lectures de livres et d’études, de nos entretiens avec des experts, et de nos liens fréquents avec le fonds d’AXA pour la recherche, et les départements chargés de l’innovation, des risques émergents ou encore de la stratégie. Nos échanges nous permettent d’identifier une liste de sujets dont on pense qu’ils vont le plus modifier le monde – et les activités de l’entreprise – à un horizon de dix ans. Cela nous permet de fournir deux études par an, destinées à un usage interne, dans lesquelles nous classons nos résultats en fonction des quatre volets chers à Axa : évolutions socio-économiques, environnement, santé et innovations technologiques. Récemment, nous avons aussi décidé de rendre une partie de notre travail publique car nous estimons qu’il peut être utile à tous. C’est la raison pour laquelle nous avons publié notre trendbook et que nous commençons à organiser des évènements.
Dans le podcast Sismique, vous évoquez la nécessité pour le prospectiviste d’aller à l’encontre de schémas dominants. Qu’entendez-vous par là ?
Lorsqu’ils arrivent dans une organisation pour évoquer un nouveau point d’enquête, les prospectivistes s’entendent souvent répondre “ce n’est pas un sujet” par les métiers. C’est normal : au quotidien, les salariés ont un flux de priorités et d’actions à réaliser, et nous venons leur demander de faire un pas de côté. On vient bousculer leurs schémas. C’est pour cela qu’il y a cinq ans, on me regardait avec des yeux ronds lorsque j’évoquais la possibilité de voitures autonomes ; c’était de la science-fiction. Mais aujourd’hui, on réfléchit au moyen d’assurer l’usage de ce type de transport.
Il vous arrive aussi d’évoquer l’évolution de la confiance. De quoi s’agit-il et quel est l’impact pour les assureurs ?
La confiance a tendance à devenir endogame. C’est-à-dire que de plus en plus, les gens ne font confiance qu’à ceux qui pensent comme eux, qui font partie de leur “bulle de filtre”, pour reprendre une expression popularisée par l’usage des réseaux sociaux. Cela a pour effet une diminution de la cohésion sociale puisque l’on écoute de moins en moins ceux qui nous sont différents. C’est un réel sujet pour les assureurs parce que leur métier repose sur la confiance. Et que si, en prenant l’exemple des vaccins, tout un pan de la clientèle est sur un même type de groupe Facebook où l’on dit que les vaccins sont mauvais pour la santé, ces personnes feront confiance à cette idée, se déconnecteront d’une analyse croisée des points de vue d’experts, de scientifiques, de politiques qui expliquent l’intérêt des vaccins, et leur santé sera potentiellement en danger. Par ailleurs, ce phénomène peut venir compliquer la relation de confiance que l’assureur essaie de créer avec son client.
Vous êtes directrice du département de prospective d’Axa depuis cinq ans. Dans quelle mesure suivez-vous si les scénarios que vous aviez envisagés pour les sujets des années passées se sont effectivement déroulés ?
Une fois notre étude terminée, nous commençons par réaliser des workshops avec les entités des pays où AXA est présent, afin de voir comment elle réagissent. Tout ne peut pas mener à des expérimentations ou à des cas pratiques, et ces derniers peuvent varier selon le contexte social, économique ou environnemental dans lequel baigne l’entité. Pour un suivi de plus long terme, notre équipe a développé le foresight radar. Celui-ci consiste à noter à la fois en interne et en externe ce qui s’est effectivement traduit par des actions, des changements, des modifications, et ce qui ne l’a pas été.
Avez-vous des exemples de dossiers de prospective qui ont mené à des décisions prises à l’échelle de toute l’entreprise ?
En 2015, par exemple, AXA a décidé de sortir du charbon [de se désinvestir des entreprises qui tirent plus de de 50% de leur chiffre d’affaires du charbon, puis, depuis 2017, plus de 30% de leur CA, ndlr]. C’était une action logique, car s’inquiéter des risques que provoque la détérioration de l’environnement, des besoins que cela crée en termes de santé, mais continuer d’investir dans des industries qui provoquent ces problèmes, n’aurait pas eu de sens. Dans le même esprit, nous sommes retirés du tabac en 2016. Cette ligne de conduite a été maintenue lorsque nous avons changé de directeur général, et lorsque AXA a racheté XL, nous lui avons imposé les mêmes règles. C’est important parce que cela donne une forme d’exemple à suivre. On se doute bien que ça n’empêche pas d’autres acteurs de souscrire aux risques d’entreprises dont les pratiques sont néfastes pour l’environnement. Mais on peut commencer par travailler sur nous-mêmes et rendre publics certaines décisions et les sujets sur lesquels on estime important de travailler. C’est un préalable nécessaire à la constitution d’alliances et d’associations.
A quoi doivent servir ces alliances ?
Si l’on veut réellement initier des changements, on est beaucoup plus efficace en concluant des partenariats avec d’autres acteurs, qu’ils soient professionnels, institutionnels, etc. C’est à travers ces actions collectives que les grands groupes peuvent avoir un impact dans le monde. A mon avis, créer des entités sur des sujets précis, sur l’éthique des intelligence artificielles par exemple, peut aussi permettre de mieux atteindre les clients. Car à l’heure actuelle, ils se posent peu la question de savoir si leurs assureurs sont responsables ou pas. Ils réfléchissent à la responsabilité des entreprises lorsqu’ils achètent de la nourriture ou des vêtements, alors pourquoi ne pas le faire quand ils souscrivent des assurances ?
Parmi les focus thématiques sur lesquels vous aviez travaillé, pourriez-vous nous présenter quelques-uns des signaux faibles que vous avez relevés dans la santé ?
Nous avons étudié la santé des femmes. Nous nous sommes rendus compte que tout un pan des nouvelles technologies, des “femtech”, avait été construit pour elles. Et qu’il répond à une différence préexistante entre les traitements réservés aux hommes et aux femmes : les maladies propres à ces dernières sont moins bien étudiées, ou alors elle connaissent mal leurs symptômes, en cas d’AVC par exemple, pour la bonne et simple raison que l’on a moins communiqué sur le sujet. Un autre domaine est celui de la santé de pair-à-pair, ces réseaux interpersonnels qui peuvent permettre aux parents d’enfants atteints de maladies rares de s’aider plus efficacement qu’auparavant. Ou bien aux médecins installés dans des déserts médicaux de pouvoir échanger plus et mieux avec leurs collègues. Et nous avons travaillé sur les health data hubs, ces dépôts de données non personnelles de santé pensés, au Royaume-Uni ou en Israël notamment, pour améliorer la santé dans un domaine ou une région précise.
Et du côté des nouvelles technologies ?
Nous nous sommes intéressés à la voix, qui recouvre plein de questions : quelle voix donne-t-on à AXA ? Les enceintes connectées permettent de récupérer certaines données : que collecte-t-on ? Comment ? L’affective computing est une autre tendance qui nous a occupés, avec là encore des questions sonores : un chercheur a réussi à mettre au point un filtre qui permet de pousser l’auditeur à faire confiance à la voix qu’il entend. Qu’est-ce que ça implique ? Nous avons aussi étudié le quantum computing, la façon dont il peut aider ou menacer la cyber-assurance, ce que cela demande en termes d’évolutions cryptographiques, etc. Et enfin le mouvement data for good, et son dérivé give data back, dans lequel les assureurs peuvent se révéler très utiles. Dans ce cas là, il s’agit de redonner une partie des données collectées à la communauté. Par exemple, au Mexique, AXA est en mesure de dire quelles sont les routes les plus dangereuses. Elle a rendu ces données publiques afin que, si la collectivité décide de faire les travaux correspondants, elle puisse déterminer facilement quel chantier est le plus urgent. On peut imaginer plein d’autres usages à ce type de retour de données : fournir des cartographies sur les types de fuite d’eau constatés le plus souvent par quartier, ou les types de cambriolage les plus récurrents dans une zone géographique.
A quelle tendance globale les assureurs devraient-ils s’intéresser ?
A mon avis, il faut s’intéresser aux jeux vidéos. Les communautés de gamers se professionnalisent, et même sans en arriver là, il y a de nombreux sujets autour des “biens immatériels”, des digital assets, ou quelle que soit la manière dont on finira par les appeler. Il y a à la fois des enjeux de paiement – des joueurs qui veulent transférer l’argent obtenu dans un jeu vers un autre – des enjeux de propriété – on m’a encore parlé récemment de personnes qui avaient conquis un “terrain virtuel” et cherchaient des moyens de se l’approprier pour de bon – des questions qui recoupent celles de la mort numérique aussi. Si un joueur décède, doit-on lui organiser des funérailles numériques ? Après tout, la pratique existe déjà dans certaines communautés de gamers.
Mi-juillet 2019, l’Orias comptabilisait 152 intermédiaires en financement participatif et 55 conseillers en investissement participatif.
L’Orias, qui tient en France le registre unique des intermédiaires en assurance, banque et finance immatricule les acteurs du crowfunding, qu’ils aient le statut d’intermédiaires en financement participatif (IFP) ou de conseillers en investissements participatifs (CIP) (voir encadré). mind Fintech, sur la base de données de l’Orias, propose trois fois par an (à la fin du premier trimestre, à la fin du deuxième trimestre puis en début d’année, de faire le point sur les immatriculations de ces acteurs. Comme le montre le graphique ci-dessous, la France comptait, le 12 juillet 2019, 188 plateformes de financement participatif immatriculées, soit une hausse d’un peu plus de 5% comparé à juillet 2018. Dans le détail, l’Orias recense 152 intermédiaires en financement participatif (contre 140 en avril) et 55 conseillers en investissement participatif (contre 52 en avril). Il faut noter que 19 plateformes cumulent les activités d’IFP et de CIP.
POUR ALLER PLUS LOIN
Pour le détail plateforme par plateforme, consultez notre base de données en cliquant ici. Depuis début avril, 16 plateformes ont obtenu le statut d’intermédiaire en financement participatif, dont CC Invest (Bouge Ton Coq) qui édite une plateforme dédiée à la ruralité et aux initiatives locales, le chatbot de don ACT ou encore la plateforme d’épargne collaborative dédiée aux enfants TeddyBank. Dans le même temps, 3 plateformes IFP ont été supprimées ou radiées du registre, par exemple lasolution.coop, plateforme consacrée à l’habitat coopératif et portée par la Fédération Nationale des Sociétés Coopératives HLM. En qui concerne, les conseillers en investissements participatifs (CIP), on peut citer l’inscription de Citesia (immobilier commercial) et l’absence de radiation ou suppression depuis le mois d’avril.
QUELLES DIFFÉRENCES ENTRE CONSEILLER EN INVESTISSEMENT PARTICIPATIF (CIP), INTERMÉDIAIRE EN FINANCEMENT PARTICIPATIF (IFP) ET PRESTATAIRE EN SERVICES D’INVESTISSEMENT (PSI) ?
En France, le statut juridique des plateformes de crowdfunding dépend de la nature du financement qu’elles proposent. Si elles permettent aux internautes de souscrire des titres financiers (actions, obligations, minibons, titres participatifs) émis par une société non cotée, elles doivent alors s’inscrire auprès du registre de l’Orias en tant que conseiller en investissement participatif (CIP). Leur site internet doit être d’accès progressif, c’est-à-dire qu’il doit comprendre plusieurs étapes avant de permettre à l’investisseur potentiel de souscrire à l’offre : s’assurer que l’internaute comprend la nature de son investissement et les risques, lui faire passer un test d’adéquation… L’Orias vérifie notamment que ces plateformes remplissent des conditions d’honorabilité et de compétence professionnelle. Les plateformes qui souhaitent permettre aux internautes de souscrire des titres financiers émis par une société non cotée peuvent également opter pour le statut de Prestataire de services d’investissement (PSI), qui leur permet de proposer toutes les catégories de titres financiers, des minibons, et d’obtenir un passeport pour fournir ses services d’investissement dans l’espace économique européen. Si les plateformes permettent de financer des projets sous la forme d’un prêt (avec ou sans intérêt), ou d’un don (avec ou sans contrepartie), elles doivent s’immatriculer auprès du même organisme en tant qu’intermédiaire en financement participatif (IFP). Comme pour les CIP, l’Orias vérifie que ces plateformes remplissent des conditions d’honorabilité et de compétence professionnelle. Plus de détails sur le site de l’Orias.
Paiement, crédit ou assurance, les BigTech développent un nombre croissant d’activités financières. Des chercheurs de la Banque des règlements internationaux se sont interrogés sur les motivations de ces acteurs numériques à entrer dans le secteur, et sur la possibilité d’en mesurer les effets.
Les BigTech montrent un intérêt croissant pour la fourniture de divers services bancaires ou d’investissement, comme le constatait mind Fintech en analysant les activités des GAFAM dans le secteur financier. Dans la majorité des cas, ils commencent en s’attaquant au processus de paiement. Mais dans leur étude “BigTech and the changing structure of financial intermediation”, les experts de la Banques des règlements internationaux (BRI) constatent que ces grands acteurs se déplacent rapidement sur la chaîne de valeur, et se positionnement notamment sur la distribution de capacités de financement.
Mouvement logique
L’entrée des BigTech dans les services financiers via le paiement est un mouvement logique dans la mesure où ce segment facilite leurs activités commerciales, leur permet d’accumuler des données supplémentaire, et d’intégrer l’ensemble de la phase transactionnelle au parcours utilisateur. Dans un univers numérique, l’impact des nouvelles formes de paiement varie selon les marchés. La Chine, par exemple, fait la course en tête dans le paiement mobile BtoC (14,5 milliards de yuans, soit 16% du PIB). Aux Etats-Unis, en Inde et au Brésil, qui suivent de très loin, les opportunités sont plus restreintes : les ratios tournent autour de 0,3% à 0,6% du PIB.
Une autre variable importante réside dans la présence ou non d’infrastructures de paiement (banques, schemes…). Quand il en existe, les BigTech ont tendance à nouer des partenariats avec des acteurs traditionnels (Apple avec Goldman Sachs ou Amazon avec Visa par exemple). Dans les pays où ces systèmes ne sont pas ou peu développés, ce sont les BigTech qui développent leurs propres infrastructures de paiement et les intègrent avec leurs produits phares.
Résultat : en Chine, Alipay, lancé en 2004, compte désormais 500 millions d’utilisateurs actifs par mois (36% de la population du pays), tandis que We Chat Pay, opérationnel depui 2011, atteint les 900 millions d’utilisateurs actifs (65% de la population). En Afrique de l’Est, en Egypte et en Inde, le service M-Pesa de Vodafone compte lui 32 millions d’utilisateurs actifs, tandis que la solution Mercado Pago de Mercado Libre tourne autour des 12 millions d’usagers en Amérique latine. C’est autant que le nombre de personnes ayant réalisé au moins une transaction ces six derniers mois via Apple Pay.
Présence forte dans le cloud
Cela étant, les services de paiement sont loin d’être les seuls produits que puissent proposer les BigTech. Amazon est par exemple le leader mondial du cloud, présent notamment auprès d’acteurs financiers. Microsoft et Google sont eux aussi des fournisseurs importants de ce type d’infrastructure, tandis qu’en Asie, Ali Cloud est un acteur dominant. Et tous peuvent y adjoindre des services supplémentaires basés par exemple sur l’intelligence artificielle et/ou le machine learning, des technologies dans lesquelles ils excellent.
Les chercheurs de la BRI tentent d’ailleurs de dresser la listes des avantages poussant les BigTech à s’orienter vers le marché des services financiers. Parmi les plus notables, donc, l’accès à la donnée, bien plus élevé que chez des acteurs traditionnels, et l’avantage technologique permettant de la traiter de la manière la plus efficace possible. Une régulation moins contraignante pour ce type d’acteur hybride, l’accès aisé à des capacités de financement, si besoin au travers de partenariats avec des acteurs établis, ou encore la préférence de clients déjà habitués à utiliser d’autre outils de ces entreprises jouent également. Enfin, les BigTech se positionnent sur des segments non satisfaits par les acteurs traditionnels, comme le montre l’exemple du crédit aux petites et moyennes entreprises, sur lequel le rapport se penche plus spécifiquement.
Impact sur l’économie
Pour proposer du crédit, les BigTech profitent notamment de l’effet de réseau et des technologies qu’elles ont à leur disposition. Leurs offres ont donc souvent la double particularité d’être totalement automatisées et de venir combler un manque dans la couverture des acteurs traditionnels. En Corée du Sud, lorsque le messagerie Kakao a lancé Kakao Bank, elle a ainsi réussi à attirer 820 000 clients en quatre jours seulement, puis à octroyer 5 200 milliards de wons (4,5 milliards de dollars) de prêts en 2017. Aux Etats-Unis, Amazon peut se targuer d’avoir accordé plus de 1 milliard de dollars de prêts à plus de 20 000 clients emprunteurs (TPE/PME). En Amérique latine, c’est Mercado Libre qui mène le jeu, avec 127 millions de dollars prêtés au Brésil, en Argentine, et au Mexique en 2017. L’entreprise s’intéresse désormais aussi aux produits d’assurance et d’investissement.
Le rapport constate d’ailleurs que 30% du portefeuille d’entreprises débitrices de Mercado Libre tomberaient dans la catégorie “risque élevé” si les critères d’une institution traditionnelle leur étaient appliqués, expliquant au moins en partie cette différence par la meilleure granularité des données de la place de marché. Il observe aussi que les types de crédit varient d’un acteur à l’autre. Ant Financial se tourne plus vers le micro-crédit que ne le fait son concurrent latino-américain, par exemple.
Quant à l’impact de ces crédits sur l’économie, difficile de contrôler toutes les variables pour le chiffrer clairement. Le rapport mentionne néanmoins des taux de défaut plutôt bas – autour de 1,2%, ce qui s’explique potentiellement par la relation forte instituée avec les BigTech et la crainte de se voir retirer l’accès à d’autres services qu’elles proposent – et une augmentation de 13% à 15% des produits vendus en ligne par les entreprises qui ont bénéficié d’un prêt.
Issu d’une réflexion initiée dès 2014 au sein du groupe Goldman Sachs, le projet Marcus, du nom du fondateur de la banque, Marcus Goldman, vise à positionner le groupe financier sur des marchés moins risqués que ses activités traditionnelles. Marcus cible ainsi les particuliers avec des produits simples, une première étape vers la constitution d’une gamme plus étendue de services BtoC.
Le choix de l’institution de 150 ans s’est d’abord porté sur l’épargne et le crédit à la consommation, des secteurs dans lesquels elle n’opérait pas et où la force de sa marque pouvait faire la différence. “Nous n’avions pas de ‘legacy’ dans ces domaines, nous avions donc l’agilité nécessaire pour nous lancer dans cette nouvelle activité, qui ne cannibalise pas l’existant”, explique Des McDaid, managing director de la branche britannique, qui s’exprimait à la dernière conférence Money 20/20 Europe à Amsterdam.
Prêts personnels et produits d’épargne
“Marcus by Goldman Sachs” a été lancé d’abord aux États-Unis, en 2016, puis en Grande-Bretagne en 2018, sous la forme d’un service 100% en ligne proposant des prêts personnels sans frais de dossier et à taux fixe (aux Etats-Unis uniquement pour l’instant) et une gamme de produits d’épargne. “Marcus a été construit autour de quatre piliers : la simplicité, la transparence, la valeur et la sécurité”, souligne Des McDaid.
Pour le lancement britannique, Goldman Sachs a pu s’appuyer sur les retours d’expérience du marché américain. En plus, ses équipes ont mené plusieurs milliers d’entretiens avec des consommateurs à travers toute la Grande-Bretagne, pour analyser les spécificités du marché et adapter la communication, afin de faire de Marcus une marque “premium mais accessible”. “Les gens connaissent Goldman Sachs, mais beaucoup considèrent que c’est une enseigne qui est destinée aux riches, qu’elle n’est pas pour eux. ‘Marcus’ permet de l’adoucir un peu, de la rendre plus proche des gens”, estime Des McDaid.
Autre élément déterminant identifié lors de ces entretiens : la défiance vis-à-vis des produits d’épargne déjà présents sur le marché, jugés trop complexes, opaques et peu performants. En Grande-Bretagne, Marcus propose donc un simple compte d’épargne en ligne, sans date de valeur, pour lequel les fonds déposés sont accessibles à tout moment et rémunérés à un taux variable très compétitif : 1,5% par an la première année (taux équivalent annuel, AER), puis 1,35% au-delà, à partir de 1 livre. A titre de comparaison, HSBC propose un taux AER de 0,15% par an pour son livret Flexible Saver. Aux Etats-Unis, l’offre d’épargne de Marcus est plus complexe, avec des taux de rémunération annuelle à partir de 2,25% et jusqu’à 2,90% pour un compte à terme sur 5 ans.
4 millions de clients sur ses deux marchés
Marcus compte désormais plus de 4 millions de clients sur ses deux marchés, pour 46 milliards de dollars de dépôts. 5 milliards de dollars de crédits ont été octroyés aux Etats-Unis via la succursale de Salt Lake City (regroupement de crédits, prêt travaux, crédit à la consommation, etc.). En Grande-Bretagne, 250 000 comptes ont été ouverts en moins d’un an d’activité, dont 50 000 dès les deux premières semaines d’activité et 2 000 dès la première heure. Quatre mois après son lancement outre-Manche, Marcus y avait attiré l’équivalent de 7 milliards de dollars de dépôts.
“La force de la marque Goldman Sachs nous a fortement aidés au lancement, notamment pour les relations publiques, mais aussi pour attirer des talents. En contrepartie, avec une telle réputation, il n’était pas possible de sortir un produit en beta, nous n’avions pas droit à l’erreur”, raconte Des McDaid. L’objectif affiché est désormais de faire croître les dépôts de 10 milliards de dollars par an sur les deux marchés combinés.
Des acquisitions et de nouveaux services
Au sein de Marcus, les prêts personnels et les comptes d’épargne ne sont que les premières pierres de la plateforme de services financiers grand public que souhaite construire Goldman Sachs. Certains de ces services seront conçus en interne, d’autres via des partenariats ou des acquisitions. Début 2019, la banque a ainsi investi dans le gérant d’épargne en ligne britannique Nutmeg, en participant à un tour de table de 45 millions de livres.
En 2018, Goldman Sachs avait déjà fait l’acquisition de la solution américaine de gestion de finances personnelles (PFM) Clarity Money, pour l’intégrer à Marcus : elle compte 2 millions d’utilisateurs. Cette application permet notamment de suivre son budget, de résilier des abonnements, de se voir proposer une carte de crédit mieux adaptée à son profil ou d’établir des objectifs d’épargne.
Prochaine étape : l’émission par Marcus de ses propres cartes de crédit sur le marché américain, possiblement dans le cadre du partenariat annoncé entre Goldman Sachs et Apple sur ce sujet. L’acquisition en janvier 2018 de la startup américaine Final, spécialiste des cartes de crédit, a déjà permis à la banque de réunir en interne les compétences nécessaires pour se lancer sur ce nouveau marché.
Ouverture de nouveaux marchés
Avant d’initier la création de nouveaux produits en interne, les équipes de Goldman Sachs sont invitées à répondre à trois questions : “Sommes-nous en mesure créer un produit différenciant, qui apporte une solution à un problème rencontré par nos clients ?”, “Est-ce que nous bénéficions d’un avantage concurrentiel sur ce sujet ?”, “S’agit-il là d’une source potentielle de revenus conséquents pour Goldman Sachs ?”. “Si nous arrivons à répondre positivement à ces trois questions, on y va”, résume Des McDaid.
Outre l’extension de la gamme de services proposés, le développement de Marcus passera aussi par l’ouverture de nouveaux marchés. La banque ne cache pas ses ambitions au-delà des territoires anglo-saxons. Une implantation en Allemagne avait un temps été évoquée, mais le projet a été repoussé après le Brexit, d’après les informations du Financial Times. Marcus pourrait s’implanter plus rapidement au Japon, alors que Goldman Sachs vient de se porter candidat à l’obtention d’une licence bancaire dans le pays.
LES CHIFFRES CLÉS DU PROJET MARCUS
Date de lancement US : avril 2016 (GS Bank), octobre 2016 (Marcus) Date de lancement UK : 27 septembre 2018 4 millions de clients au total, dont 250 000 en Grande-Bretagne 50 000 clients en Grande-Bretagne dès les deux premières semaines d’activité 46 milliards de dollars de dépôts pour 5 milliards d’encours de crédit 2 millions d’utilisateurs pour Clarity Money, application américaine de gestion de budget acquise en 2018
